画地为牢判定(如何突破自我思维的局限)

1、画地为牢判定，如何突破自我思维的局限？

克服思维局限是个长期的过程，思维的形成是多方面综合化的结果，多看书多实践多思考多积累。比如:你想开一家店，你就要多去观察街上的每一家店的情况，想一想如果你是老板，会怎么经营，不是只看一个只思考一家店的情况，而是看很多个，同类型的，不同类型的，去寻找共性。最近看了一本有关打破思维局限的书《重启:打破思维局限的问题解决术》，推荐大家去看看，下面是我的感想。

一个老太太去买李子。遇到第一个水果摊，老板朝老太太说：我这的李子又大又甜，价格实惠，买点尝尝不？老太太问有没有酸的李子？老板说没有，老太太就走了。 她接着来到第二摊前，老板问她要什么样的李子呢？老太太说酸的李子，正好他这有，就称了一斤给老太太。 老太太继续逛，看到第三家卖李子的，老太太上前询问多少钱一斤？第三家老板问老太太要什么样的李子，老太太说要酸的，老板接着问：为什么人家都是要买甜的李子你要买酸的？老太太回答：因为家里儿媳妇怀了孕想吃酸的。老板称了斤酸的李子给老太太，接着说：怀了孕要补充大量的维生素，这样对胎儿好，你看这猕猴桃就含有大量的维生素，来点不？老太太就又买了几斤猕猴桃。

你发现这三家老板的区别了吗？第一个连老太太的需求都不知道，顾着推销自己的李子去了。第二个明白了老太太的需求，刚好他这能满足，也就成功卖出了自己的李子。第三个就厉害了，不但卖出了自己的李子，还给老太太创造了买猕猴桃的需求。这个故事恰恰与《重启：打破思维局限的问题解决术》里提倡的“消除分歧，找到企业供给和消费者需求重合点。”的主要观点相契合，如何消除二者分歧、打破思维局限？《重启》的作者坂田直树用30个经典商业案例写出了他的思考。

坂田直树，前联合利华的品牌战略师，相比于他写《重启》这本书给社会带来的贡献，更牛逼的一点是他创立了日本最大的共创平台：株式会社Blabo ！活动用户超过14000人，成功企业和消费者最直接的桥梁，消费者声音不再经过山路十八弯才能传达给企业管理者，企业通过这个平台，采纳消费者的建议进行产品的开发和解决，直接打造了实现企业和消费者良好沟通的平台。

《重启：打破思维局限的问题解决术》以一张图为基础，以30个经典商业案例为例子提出解决5大思维局限问题的解决模型，演示思维重启与激活的过程。我将从如何真正理解“消费者需求”出发，谈谈我对打破思维局限的收获。

一．致力于寻找与竞争对手不同的卖点是理所当然的，但与消费者需求不脱节才是最基本的。

不可否认差异化很重要，往往想要与同行有所竞争，拥有差异化就必不可少。想想也对，职场上你没有什么与别人不同的闪光点，都难以引人注意，更何况是市场。所以打造"差异化"成为很多企业管理者认为理所当然的东西，但这就很容易陷入一种直线思维，你只是一味地想打造差异化，有没有从这种直线思维跳出来考虑到"是否与市场脱节"这一核心？越基础的往往越容易被忽略。 USJ是日本的一家电影主题公园，入园人数从开园以来持续走低，USJ把问题归结于它们的服务与迪士尼差不多，如果USJ的服务和迪士尼的如出一辙，成为一个普通的主题乐园，那为什么还要来USJ呢？于是他们致力于打造与迪士尼不同的差异化，迟迟不见成效。实际上，USJ所在区域的消费者并不是执着于她和迪士尼有什么不同，而是想带给孩子特别的体验，找到这个关键点后，USJ公司致力于通过运用好莱坞式娱乐氛围的技术手段，与“海贼王”“怪物猎人”“妖怪手表”等人气动漫开展合作，变成了一个带给孩子特别的体验的主题公园，在2015年，USJ成为全世界排名第四的主题公园，起死回生。

跳出一昧想打造差异化的直线思维，在避免与市场需求脱节的基础上来打造差异化才是可取的。

二．不但要知道消费者的显性需求，更要挖掘消费者的隐性需求。

有句话叫做"看入人里，看出人外"，这虽然讲得是沟通的技巧，但放在这里也不显得突兀。比如:买房是大多数人的显性需求，那么渴望安定，有个窝，有个家，想要获得安全感就是隐性需求；开头的老太太买酸的李子是表面需求，想买对怀孕的儿媳有好处的东西是隐性需求，这些隐性需求就是所谓的"里"。根据这个“里”，第三家水果摊的老板向老太太介绍猕猴桃，卖二手房的企业也可以根据有家的、温馨的、舒适的感觉来装修二手房，二手房也有可能成为抢手房。 消费者的显性需求是消费的表面驱动力，而隐性需求一旦被挖掘，才是企业生产产品，提供服务真正的方向。

三．根据消费者需求结合自身拥有的创造新需求。

明白了消费者的需求，但需求和企业的产品不对称，就没有销路了吗？这种想法就像第一家水果摊的老板一样，陷入了思维局限。江小白（卖高粱酒的一个品牌）就是创造需求非常成功的例子。

我们来看看她的文案： "不是所有的故事都能说给别人听，尤其是你就留给我的故事。" "说不出的叫心事，留不住的人叫故事"。

乍一看没什么特别之处，利用反差来调动消费者情绪而已，但这只是第一步。情感共鸣就够了吗？消化"悲伤的情绪"有那么多办法，我为什么要偏偏要买你的酒？在这一点上，江小白根据刚步入社会毕业的年轻人频频受挫的情绪，通过场景的植入来创造新需求，这才是它的高明之处。感叹工作累工资却低，来一杯；毕业不顺，和毕业前想象的美好生活差距太大，来一杯;想起留不住的前女友，来一杯；孤独的一个人吃饭，来一杯。

利用场景植入创造新需求，让江小白成为借酒消愁市场上的一匹黑马。理解需求是灵活的，如何解读产品价值也是灵活的，正因为这两者的灵活性，也就给了我们打破局限的机会。

当出现难题迟迟无法解决时，往往需要打破思维的局限。而思维的局限并不是说你去咖啡店坐在一个你之前一直没坐过的位置上，去之前没散过步的另一条小道散步，看看与之前不同的风景就能打破的，打破思维局限需要一双善于观察、发现的眼睛，需要思维复盘演练的能力，而这些都基于大量问题解决案例的积累，《重启》用30个经典商业案例，带你领略重合思考法的魅力，重启大脑，找到是非黑白之外的第三条路，真正意义上教你如何“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”。

2、英雄杀手游鲁班花木兰扁鹊组合技巧分享？

组合一：商鞅+西施+宋江。 具体操作： (以宋江先出牌为例)宋江发牌给队友，其中方片牌给西施作为“画地为牢”技能;黑桃、梅花给商鞅作为判定牌。 组合二：褒姒+虞姬+慕容。 具体操作： (以褒姒先出牌为例)褒姒用武器装备牌当做“烽火狼烟”放出; 虞姬主动掉血，舍身得到2张牌，如其中有武器装备牌，发给褒姒，褒姒可继续放火; 慕容在“烽火狼烟”中发动“蝶魂”技能，多抓1张牌。 组合三：花木兰+鲁班+宋江。 具体操作： (以鲁班先出牌为例)鲁班如手中果有武器装备牌，可以先装上，然后复制给花木兰装上(神工技能)，然后再卸下(鬼斧技能)，在“斗魂篇”里，如果有乾坤袋最合适; 花木兰失去武器装备的1张牌后，自动抓取额外2张，如果花木兰使用“博浪锤”杀对手，而对手使用闪，则可以发动博浪锤功能，弃掉武器装备中的1张牌和1张手牌，便可再抓2张牌(语音：你看我是男是女); 宋江：把武器牌主要发给花木兰，如果看到鲁班没有武器，也可发1-2张给他。另外，鲁班，宋江均可使用“借刀杀人”、“釜底抽薪”、“探囊取物”卸掉花木兰的武器装备牌，使其加牌。 组合四：刘伯温+诸葛亮+李煜。 (以刘伯温先出牌为例)刘伯温利用“占卜”技能，改变下家的得牌，如果诸葛亮排第3位出牌，可以将第5、6张牌算为锦囊牌(如“借刀杀人”、“釜底抽薪”、“探囊取物”、“烽火狼烟”、“隔岸观火”、“合纵连横”等)，如果李煜排第3位，则可以将第5、6张牌算为“闪”和黑桃牌： 诸葛亮主要是发动锦囊牌(如“借刀杀人”、“釜底抽薪”、“探囊取物”、“烽火狼烟”、“隔岸观火”、“合纵连横”等)，可见具体操作。 李煜在有闪的情况下，队友或敌人对其出杀时，可以出闪，然后发动“后主”技能，制定某一角色掉血，如果判定为非黑桃，可以打出一张黑桃牌替换判定牌，使得被指定角色掉2血。 组合五：张飞+貂蝉+宋江。 (以张飞先出牌为例)张飞发动“斗神”技能，指定和某角色决斗，当张飞只剩一张可供决斗的手牌时，便和貂蝉决斗，貂蝉主动掉血，张飞得到4张牌，如果牌中有符合决斗的花色，可继续和某角色决斗，当再次只剩1张决斗牌时，继续和貂蝉决斗，再次加4张牌，如此类推。 貂蝉可以按照张飞的步骤，不断掉血，发动“闭月”技能，使得张飞不断加牌。关键时刻，如果敌人垂死，可以发动“离间”技能，致其死亡。 宋江只要不断给张飞发牌，同时注意留药，保障貂蝉的血量。

3、和异性发生的哪些事让你终生难忘？

异性之间相处，莫过于一个情字，因情而动，因情而爱。心心相惜，也就造就了很多终生难忘的事情，并且深深刻在脑海里，不管是快乐的还是悲伤的，终将是一生的回忆。

下面就说说我和异性之间发生的让我终生难忘的事情。

日夜的陪伴，不光增加了彼此的了解，更发生了很多有趣的事

我和我女朋友是大学同学，我们交往两个月，就在学校附近租房住了。一是感情的加深，二是我们都有学校的课题项目，在宿舍也不方便，所以就商量在学校外面住，也可以互相照顾。

这不住不知道，一住吓一跳，以前总以为女生应该是什么什么样的，但是住在一起也是尽毁我的三观啊。不过还是快乐的，因为我的生活也是也从此开启了逗比模式。

说正事啊，大家肯定都特别想知道怎么逗比了，哈哈哈。

这还要从我们的生活习惯说起，一前一直以为只有男生邋遢不讲卫生，但是和我女朋友住在一起后，真的是颠覆的想象。每天洗脚的时候，会把袜子脱下来闻闻，然后趁我不注意，放到的鼻子边上，让我也闻她的臭袜子，还嬉皮笑脸的问我香不香，香的话就不洗了，当时我是那个囧啊，你说不香，说你没情趣，说香了，她有几天不洗，只有每天沉寂在她袜子的“香味”中度过每个漫漫长夜。

还有最搞笑的是，每次情意缠绵的时候，都已经投入进去了，她总是突然“砰”的让被窝充满她经过五脏六腑消化了的气体，真实的是让我哭笑不得，每次我都连被子一起卷起，跳下床去，看着她无辜的躺在床上，还害羞的说到“人有三急嘛”，我更是笑的前翻后仰。

分手的那天一切历历在目，此生难忘

因为各种事情，最后我们还是没能长久相伴，分手那天直到现在还是记忆犹新。那天下着小雨，我们两个人少了平时的逗比，更多的是心与心的交互，聊了很多，也感悟了很多。

对，我们是和平分手的，没有像别的情侣那样，伤心欲绝。但正是越和平越触动人的心弦，越让人久久不能忘怀，记得她最后一句话是，此生不能陪伴，缘分未至，来生与君伴终生！

这就是我和异性终生难忘的事情，分享给大家，其实那些事情真的是给我的生活带来了很多欢乐，也让我此生难忘。

4、怎样学会独立思考问题？

当我们从懵懵懂懂的孩提时代，逐步长大到纷繁错乱社会生活，便会发现人在成长过程中，成千上万的信息量扑面而来，含有新闻娱乐、社会生活等信息，其中不少存在谬论、伪命题。作为新时代的我们，需要学会独立思考、去伪存真，才不会落入别人的陷阱，而让别人牵着鼻子走。以下为小编“林曌乐园”根据自己多年职场摸爬滚打经厉，分享的个人经验，希望能帮到你。

学会知识积累

当我们面对浩瀚的知识海洋，应当对有用的知识加以收集、积累。同时，促使其事半功倍且行之有效的方法则是分门别类，方便查找。俗话说，厚积而薄发，积累只是为了打好地基。

学会知识搜索

当我们遇到不确定的事情或者信息来源不可靠时，可上网搜索或者找相关资料进行佐证，且我们应当记住凡事不要轻易下结论，一个大众认可的答案未必是正确的选择。

学会时刻让大脑转动

当我们遇到未知事物时，应保持好奇的心理，刨根问底，才能柳暗花明。假如没有牛顿被树上的苹果砸到的奇想、哥德巴赫猜想及人类飞天梦等等，就没有惊世骇俗成就问世。

学会以理服人

很多人在讨论“以德服人”“以理服人”孰是孰非时，我们可作如下解释：以德服人是感化，而以理服人则是说服，侧重点不同。而当我们在判断事物是非时，显然以理服人更有说服力----一个论点，三个论据，简洁而有力。

学会对逻辑陷阱保持警惕

当我们谈到“河南人都是骗子”、“青岛大虾都坑人”时，是否想过你所遇到的河南人或者吃过的青岛大虾都是这种情况；如果不是，谣言便止于智者。

学会批判性思维

在人际交往中，凡事不要带着情绪去看问题，因为这会让你看不清事物的本质，适得其反。即使遇到重大问题时，也要逼自己冷静下来或者缓一缓再去判断事情下一步的发展是否按正确轨道行进。

5、如何招人教人识人用人留人？

职悦谈团队人力资源管理的核心问题。经过职场实践多年，我们总结，招人、教人、识人、用人、留人这五个环节一定是以人力成本和领导力管理为核心，这是关键。只有这样，我们才能有的放矢，能够有针对性的解决人力资源管理中的实际问题。

这里面一个核心思想，不是说最好的人就一定是适合的人，我们要找的一定是最合适的人，我们人力资源管理要做的就是在合适的时间，找最合适的人，做最合适的事情。怎么才能实现这个目标呢？我们介绍一种隐形人力成本核算方法用来帮助我们做招聘管理决策，然后聊聊通过团队领导力建设来解决教人、识人、用人、留人等各个环节出现的问题。

我们企业管理的成本不光包括直接成本，比如工资薪酬，场地租金，原材料水电等，还有很多的隐形成本和风险。其中，人力资源这一块最大的隐形成本就是团队招聘成本。

我们在团队招人的过程中，首先明确需求，明确目标，明确约束。但在大多数时候，我们在团队管理过程中，其实需求并不明确，或者说，我们只是有一个模糊的概念，需要扩大团队规模，需要招有某方面经验的，需要招名校毕业的等等。然后就去人才市场上碰，收简历，看到合适的就想办法留下来。大致是这么一个过程。到底这一个过程需要如何管控，涉及什么样的成本，很少有企业去仔细管理过。

我们说的招人需求一定是要量化的，一定是要有团队建设，人才成长等因素考虑进来的，一定要有一个人力资源战略在里面，而以上所有的要素都可以归到一个收益风险的成本分析问题上来。团队招聘的成本决定了我们的招聘策略。我们在成本分析过程中，需要考虑如下不同阶段的风险。一般来说，我们把招聘成本分解为几个阶段的成本：

招聘成本=空窗期成本+招人成本+业务冷启动成本+薪酬成本+错配成本+离职成本

如何才能进一步量化成本呢，我们可以用一个经典的量化指标“人月”来量化这些成本。简单的说，一个人月是指一个员工工作一个月的成本，比如包括工资、奖金。那么，如果以人月为单位评估，我们发现，基本上每个阶段的成本都至少1个人月。

1. 空窗期成本：没有人，就没有业务，没有执行力，会造成收益损失，项目延期等后果。成本1个人月。

2. 招人成本：需要借助第三方平台去寻找人力资源。成本：1个人月。

3. 薪酬成本：1个人月。

4. 业务冷启动成本：包括新员工的培训、磨合期，业务能力会打折扣。成本：2个人月。

5. 错配成本：可能找来的人并不能胜任他的工作岗位，对业务造成影响。成本：2个人月。

6. 离职成本：由于离职带来的资源流失，工作断档，以及重新招人，磨合的成本。成本：1+1+1=3个人月。

我们再给每一个离职加上一个权重，或者是概率。那么，就可以大致评估处一个员工的招聘成本了。

比如，一个员工可能是优秀员工的概率是0.1，是中等员工的概率是0.7，成为失败员工的概率是0.2，即错配后离职的概率为0.2。那么，我们可以算一个基本成本的期望值：

招人成的期望值=1+1+1+2+0.8*0+0.2*(2+3) =6（人月）.

我们来解释一下：

前面的1+1+1+2是招员工的固定成本。0.8*0是指我们招聘的员工最终胜任工作，那么就不会有进一步的损失，所以成本为0。 0.8*0是这一项的期望值。

最后一项0.2*(2+3)表示新员工会有0.2的概率成为失败员工，这意味着我们要重新招聘了，代价为2+3个人月。期望值为0.2*(2+3)人月。

因此，总体来说，一个人的招聘成本可以核算为：5+1=6个人月。

当然，这只是一种情形。我们可以根据不同的业务性质，改变其中的各个成本核算值，以及相应的概率系数，得到不同的人工招聘成本。更重要的是，其实，我们可以不用在意这个成本的具体值，我们最后希望得到一个相对的比较值即可，也就是说，哪一个员工更合适一些。

但无论怎样，我们都会看到，其实招聘一个新人，它的隐形成本还是很高的，基本上要花掉几个月的人工。所以，我们做管理一定要精打细算，量化自己的企业管理行为。

用这个招聘成本核算方法，我们可以对比不同类型员工的招聘成本。无论是出于什么样的初衷，招人的目标条件，如学历、经验，都可以归结到成本上。不同的需求目标对应不同的招聘成本，我们人力管理的目的就是减少招聘成本，实现招聘目标。或者说，在条件和成本之间寻求一个平衡点。比如，我们想招聘一个高级员工，通过成本分析，可以帮助我们决策招聘的条件和标准。

A． 一个高级员工的招聘成本分析

比如说，我们说我们想找一个有高学历（比如博士）员工，那么，他的招聘各个阶段成本就与招一个普通员工不一样了：

1. 招人成本： 3个人月。因为是高学历员工，需要比较长的时间才能找到。

2. 业务冷启动成本： 1个人月。

3. 薪酬成本：3个人月。高级员工的薪酬会比较高，是一般员工的3倍。

4. 业务冷启动成本：包括新员工的培训、磨合期，期间业务能力会打折扣。成本：2个人月。

5. 错配成本：6个人月。高级员工，一旦人不合适，可能带来的损失也非常大。

6. 离职成本：由于离职带来的资源流失，工作断档，以及重新招人，磨合的成本。成本：3+1+3=7个人月。

我们假定人才的错配离职概率：0.3，那么总体期望成本为：E=（3+1+3+2）+0.7*0+0.3*（6+7）=9+3.9=12.9（人月）。

我们看到，高级人才的招聘总体成本非常之高。这里面主要的风险在人才错配的可能性上。很可能我们招的团队人才并不适合，这个概率大，就会严重增加企业运行风险。

因此，我们在团队人才招聘管理中，需要降低这个人才错配的风险。

B . 高级员工招聘中的成本风险系数设定

我们要考察各个因素对人才错配概率的影响，包括，学历、经验、人格等。

比如：

(1) 有大厂经验的高级员工，错配离职概率可能为0.1。招聘周期会变为2个月，那么，招人成本就变成了：

E=（2+1+3+2）+0.9*0+0.1*(6+7)=8+1.3=9.3（人月）。但仍然比前面的12.9个月要少。

(2) 应届生或一般院校学历初级员工，招聘周期短：1个月，薪酬成本1个月，业务培训3个月，错配和离职概率为0.7，错配成本为6，离职成本为3，则综合期望的成本为：

E= （1+1+1+3）+0.3*0 +0.7*(6+3) = 6+6.3=12.3(人月)。这个时候，其实没有经验的初等员工作为高级员工来用，虽然招聘周期短，但很可能总体招聘成本反而高。

因此，我们说招聘成本分析非常必要，可以避免凭直觉来决定招聘的基本目标和需求。不同的人格类型，团队类型也可以对应不同的风险系数，可以用来评估不同类型员工，不同部门员工的招聘成本。

在具体团队招聘成本分析过程中，我们要根据以往的经验数据来确定不同员工的各项基本成本，以及相应的风险系数，然后来分析后面的总体招聘成本期望。

C．通过培训和试用期来减少潜在招聘成本

在招聘选人过程中，我们还要借助培训、试用期来帮助我们教人、识人。通过在培训期对员工进行严格的考核考察，检验员工实际成色，提高人才筛选的准确性。一旦发现人选不合适，在试用期及早止损。这样，我们的错配成本就可以减低很多。

我们一定要强调企业入职培训的重要性。这个过程不仅仅是让员工熟悉流程的过程。更重要的是，企业要借助这个阶段对员工进行二次筛查，发现能力不匹配工作的潜在风险，那么我们可以有进一步调整的机会。

教人、识人主要在团队培训过程以及试用期磨合期完成。我们的企业有一套培训管理教程，包括人格能力评估的打分量表，压力测试，业务技能测试，人际关系测试等多套心理和专业技能测试，对员工进行细致地二次打分。进入企业后，员工的表现会更接近真实，比面试招聘时更能体现员工的特点。

同时，我们还有针对入职员工的企业文化教育。通过企业文化的教育课程和考试来评估员工的基本素质，与企业磨合的基本情况等。通过团队文化考核，我们可以分析员工的离职的可能性，工作的积极性、主动性等等。

教人、识人的最后一个阶段就是试用期。在整个试用期，我们要有专门的考核指标体系，不能与普通员工混淆。需要着重考核员工的沟通、协调、组织、计划、规范性等能力，这些能力会直接反应员工的工作习惯，也就是说他平时到底是怎么工作的，是否是一个有条理的，有管理能力的，有分辨和预测能力的员工。

针对不同业务部门，用不同的考试科目让员工去完成。通过这些考试科目后，才能正式转正。总之，对越高级的人才，考核的体系越丰富，考核的标准越严格，只有这样，才能在培训、试用期尽最大可能发现员工的特点，同时也是对员工的一个训练。

我们再说用人和留人的问题。我们在企业中团队管理中，最核心的问题就是用人。用好人，是团队执行力体现的关键，更是团队管理者领导力的体现。

很多人只关注员工，试图改变员工。但我们的实践表明，其实团队领导力才是决定的用人和留人的核心因素。如果团队带头人的领导力出现问题，那么用人和留人都要面临很大的问题。

团队领导力集中体现在这几个阶段：目标战略、资源协调、任务分配、执行推动、利益分配等。如果这几个方面存在问题，那么很大可能会影响到自己的领导力，体现出来就变成了团队员工不听指挥，执行力不够，甚至离职脱队。

因此，团队用人、留人，首先要从领导自身的领导力建设入手：包括领导的目标管理，资源整合，任务分配，推动执行，以及利益分配这五个重要方面。其中，用人涉及目标管理、资源整合、任务分配和执行推动这四个阶段。而留人则涉及利益分配阶段。

1. 目标管理：志同道合

我们团队用人的一个最基本的原则是用合适的人。这就要求在目标管理阶段有一个清晰的目标。只有目标清楚了，我们才能知道团队需要什么样的人，需要招什么样的人，留什么样的人。

我们在团队管理中往往会忽视团队的战略目标，过于集中在一些细节问题上，总认为员工这也不行、那也不好。殊不知，很多问题其实都是目标不匹配的问题，也就是我们常说的，志不同、道不合、不相与谋。

因此，用人、留人出了问题，首先要考察团队的目标管理。比如，我们目标是否与团队成员共享，我们是否有一个共同的目标认知。

另一个需要避免的就是而不能让员工来定目标，这样做的问题在于领导很快就失去了权威。团队领导必须来定目标，做目标管理。

2. 资源协调：疑人不用、用人不疑

在资源整合阶段，如果我们需要具有资源获取能力的员工，一定要明确这样的员工的任务以及价值。资源获取往往非常关键和重要，是领导力的重要体现。

员工在这一阶段参与会对团队领导力产生牵制。所以，我们团队用人要谨慎，不是说有能力的人就一定要去用，如果对领导力产生的影响，那么可能对团队的长期发展产生潜在的影响。

提前授权和约定都非常重要，可以避免在团队用人过程中产生对预期收益不一致的理解和认知，产生矛盾冲突。

3. 任务分配：知人善任、宝马配良将

在任务分配计划阶段，领导力集中体现在任务的合理分配，知人善用，用合适的人去干合适的任务，解决合适的问题。那么，用人的核心就是了解每个人的能力、特点，技能、强项，同时对目标任务也要有一个清晰地认识。然后才能做到知人善用。

4. 推动执行：望梅止渴、雪中送炭

在执行推动阶段，领导力体现在激励、督促上。能够调动团队成员的主观能动性，能够组织管理团队成员完成任务。团队的执行力直接体现在领导的推动激励能力上。但更重要的一点是，领导力还体现在解决问题的能力上。如果领导在关键时刻能够解决问题，那么可以极大提升自己的领导力，增加自己的威信，能够更好地解决用人的问题。

5. 利益分配：有福同享、有难同当

第五阶段是利益分配阶段，关系到用人、留人的核心问题。我们在团队管理中，加薪、奖金、升级都是一种利益的再分配的过程。加薪、升级是对团队成员完成任务的一种认可、奖励、激励。这里面的学问太多，不是说一味地加薪、奖励就一定能留住人才。我们还有很多其他的策略，长期目标，短期目标，各个方面都要有考虑。

简单地说，留住人才，不仅仅靠利益，更要靠志向，靠理念，靠文化，靠思想。所以，我们最后还要有一个全方位的团队、企业文化建设，只有认同我们的企业团队文化的人，支持我们的企业文化，坚守我们的企业文化的人，才是真正能留得住的人。

那么，最终，我们识人、教人、用人、留人，其实是一个环环相扣，水到渠成的过程，其核心要领不在成员，而在领导，在团队，在企业自身的修养、素质的建设和提升。正所谓良禽择木而栖，我们把自己变作是梧桐，才能等来凤凰栖。

团队管理涉及的方方面面都非常重要，一个环节出现问题，可能导致全盘皆输，就象诸葛亮用马谡守街亭一样。领导力，员工能力，成本分析都是团队管理的核心任务。我们在团队管理时有很多繁琐的事务要处理，但无论是招人、识人、教人、用人、还是留人，抓住重点，抓住核心问题，形成规范，就能做到运筹帷幄之中，决胜千里。

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