说起来，我这带团队，也不是一帆风顺的。前阵子，手底下就来俩让我特别头疼的主儿，真是没少费心思。
这俩人，各有各的“特色”。一个，属于那种特别“滑”的，嘴上说得天花乱坠，态度也好得很，但一到干活的时候，就各种理由，各种拖延，能推就推，能躲就躲，交出来的东西也总是差那么点意思。另一个，是个“犟种”，能力还行，但就是特别有自己的想法，而且听不进别人的意见，尤其是我的。你让他往东，他非觉得往西更还老觉得我在针对他，时不时就给我甩脸子，或者干脆就按他自己的想法来，把事情搞得一团糟。
我也尝试过很多法子。想着都是一个团队的，得和谐，就先是好声好气地跟他们谈话，讲道理，说团队目标，希望能感化他们。结果？那个滑头的天天“嗯嗯”答应得好好的，回头该咋样还咋样。那个犟的，直接就跟我辩论起来，说我的想法不对，他那样做才是最优解，气得我够呛。
后来我又试着强硬一点，制定更详细的工作规范，明确奖惩。想着有规矩约束着，总该好点？你还别说，人家总有办法绕过去。滑头的能找到规则的漏洞，犟的，就跟你争论规则合不合理。真是把我搞得筋疲力尽，那段时间，每天光处理他们俩的事儿就够我受的，团队其他人看着，也有点人心惶惶。
真是把我逼到墙角。我就琢磨，这样下去不行，我自己都快扛不住，整个团队的效率都被拖累。我想起以前刚工作那会儿，带我的一个老师傅说过的话，他说：“有些人呐，你不能光靠嘴说，得让他自己碰壁，知道疼才行。”
得，我也不跟他们磨嘴皮子。我决定换个法子。
我自己得先稳住，不能再被他们带着情绪跑。跟他们说话，公事公办，简洁明，不带过多私人感情，保持一定的距离感。以前还想着笼络人心，跟他们多聊聊，现在觉得，没必要，先把工作关系理顺再说。
然后，针对这俩人，我采取不同的策略。
对那个滑头的，我开始给他分派那种需要留下明确痕迹、过程不容易作假、而且有严格时间节点的工作。比如，需要他定期写详细工作报告，或者参与到需要多人协作、互相监督的项目里。每次任务布置下去，我都把要求、时间点、还有没完成的后果说得清清楚楚。我只看结果，不听他那些花里胡哨的解释。时间到交不出东西，或者质量不行，直接按规定处理，谈话、记录、绩效挂钩，一步不落。
对那个犟的，我改变沟通方式。不再是直接下指令，而是先把任务目标和要求摆出来，然后把几个可行的方案（包括他可能倾向的那个）都列出来，把每个方案的利弊、风险，尤其是不按规定来的后果，一条条分析给他听。然后，让他自己选。选错，或者不按规矩来，后果自负，到时候别说我没提醒。我也找机会，让他负责一些他自认为擅长但风险可控的小项目，让他去“闯”，碰壁，他自己就能体会到问题所在，比我说一万句都管用。
这过程，真是磨人。一开始那俩肯定不适应，各种别扭。滑头的还想找借口，犟的还想争辩。我就咬着牙，坚持按我定的新规矩办，不松口。谁来求情、说好话都没用。那段时间办公室气氛都怪怪的，感觉挺紧张的。
但慢慢地，情况还真有点变化。大概过一两个月？那个滑头的，虽然干活的主动性还是那样，但至少不敢明着糊弄，交东西也准时多，报告也写得像模像样。那个犟的，吃两次小亏之后，也开始收敛，虽然有时候还是会嘀咕几句，但在大的方向上，知道先跟我沟通，或者按规定来。
不是说他们就脱胎换骨，那不可能。但至少，团队的活儿能顺畅地往前走，内耗少很多，我也不用天天头大。 这俩人，总算是从“老大难”变成“基本可控”。
所以说，带人这事儿，真没啥万能药。有时候就得狠下心，管好自己，定好规矩，然后就得扛住压力去执行。针对不同的人，用不同的法子，也就是所谓的“看人下菜碟”。实践下来，感觉比一味地怀柔或者一味地强压，效果要好那么一点点。
